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La démarche « apprenante », levier de performance organisationnelle dans un monde turbulent

Il y a inadéquation de plus en plus ample, profonde et grave entre nos savoirs disjoints, morcelés, compartimentés entre disciplines, et d’autre part des réalités ou problèmes de plus en plus polydisciplinaires, transversaux, multidimensionnels, transnationaux, globaux, planétaires.
Ce diagnostic, posé par Edgar Morin (1), s’applique également à la politique, l’économie, ou le management.

Quelques exemples de cette inadéquation ?

Un distributeur de produits capillaires offre une généreuse prime variable aux shampouineuses pour qu’elles recommandent leurs produits aux clientes des salons de coiffure. En vain, non seulement les ventes ne progressent pas, mais on observe que les shampouineuses poussent d’autres marques. C’est que la démarche motivationnelle du distributeur n’a pas tenu compte de la nouvelle stratégie RH de la chaîne de salons, qui est de confier aux ‘premières coiffeuses’ la promotion des shampouineuses. À plus long terme, l’intérêt de ces dernières est donc d’éviter d’entrer en rivalité avec celles dont elles dépendent pour leur progression de carrière.

Les autorités communales lèvent des taxes sur les toutes-boîtes purement publicitaires comportant moins de 30% de rédactionnel. La décision n’a pris en compte que les éléments purement financiers, sans considérer les besoins des commerçants ni les contraintes environnementales. À terme, les commerçants ont pris l’habitude d’ajouter un rédactionnel qui n’est pas destiné à être lu mais à éluder la taxe. Résultat : non seulement la taxe n’est pas perçue, mais les autorités communales se trouvent face à un surcroît de vieux papier à recycler.

La montée en puissance de la production textile chinoise n’a donné lieu depuis 10 ans qu’à une réponse morcelée, de type « solution anti-symptôme », les quotas d’importation. Ces quotas ont été pris en tenant compte de la seule variable « producteurs », sans considération de l’effet retard sur la variable «distributeurs» : aujourd’hui, les stocks hors quotas restent bloqués à nos frontières et l’hypothèse d’une pénurie probable de vêtements dans les magasins est évoquée ! Aucune solution de fond, par essence multidimensionnelle, n’a été prévue. On parle de reporter sur 2006 les quotas dépassés.

Aux prises avec la montée de la mondialisation et des nouvelles technologies, les modes de gestion traditionnels issus de la planification et du contrôle trouvent ainsi leurs limites. Le management by objectives et le business process reengineering s’avèrent inopérants face à :

l’imprévisibilité : mondialisé, notre système économique est devenu instable, « chaotique (2) ».

Les prédictions à long terme deviennent complètement vaines.

la complexité : les systèmes managériaux s’inscrivant dans des ensembles de plus en plus vastes, le nombre de paramètres et d’interactions à gérer va croissant (3).

l’information : immatérielle, foisonnante, trop rapide pour être gérée de manière individualiste, elle s’accommode mal du contrôle.


Un nouveau jeu émerge (4), et les organisations n’ont d’autre choix que de se reconfigurer en profondeur et de s’en approprier rapidement les règles.

Ces règles, elles sont connues. Elles ont été formulées par la théorie du chaos et la systémique (5).

Plus que des processus, elles visent des attitudes, une manière d’être, une culture, celle de l’« apprentissage ». La démarche « apprenante » ne se substitue donc pas aux démarches de qualité, d’excellence, ou de knowledge management. Elle les complète et leur permet de se déployer dans un environnement turbulent.
Au sens systémique, l’apprentissage vise non pas un processus individuel d’acquisition de nouvelles connaissances – tel la formation, démarche statique en ce sens qu’elle est ponctuelle et s’arrête dès que la connaissance est acquise – mais un processus collectif en interaction avec les autres acteurs du système, dans lequel les informations et représentations des autres sont prises en considération.

L’apprentissage systémique consiste à apprendre à apprendre, par les autres et avec les autres, comment résoudre les problèmes organisationnels complexes et dynamiques. Il met en route « l’intelligence collective » de l’organisation.

Les attitudes apprenantes

Quelles sont-elles, ces nouvelles règles du jeu à s’approprier pour relever le défi de la complexité dynamique ? Sans surprise, elles manifestent des liens de parenté, mais aussi de différenciation, avec celles de la qualité totale. On peut les synthétiser en 5 attitudes, qui invitent tous les acteurs de l’organisation, à un état de vigilance active, souple et ferme à la fois, comme le surfeur sur la vague, le skieur sur la bosse, le tennisman sur la balle… Cinq attitudes qui interagissent entre elles et ne sont pas citées ici selon un ordre quelconque d’importance ou de priorité.

Première attitude apprenante :
opter pour une remise en question « permanente »

Cette attitude reprend l’esprit de l’amélioration continue, tout en allant plus loin. Elle vise à débusquer les certitudes dans le raisonnement avant qu’elles ne deviennent idées reçues, idées figées ; à élargir les schémas de pensée, afin de découvrir des opportunités cachées (6). Elle est la clé des échanges qui sont dialogue (dia-logos : circulation de sens) et non discussion.

Concrètement, cette attitude conduira à poser des questions plutôt que donner des réponses : c’est l’approche maïeutique, celle de Socrate, celle qui fonde la démarche du coaching. Dans le même esprit, on valorisera les erreurs et l’expérimentation …quitte à se retrouver ici aux antipodes du « bon du 1° coup » de la démarche qualité.

Deuxième attitude apprenante :
dans toute analyse de problème, dépasser la simple causalité linéaire

La causalité linéaire (7), celle de l’analyse des causes chère à la démarche qualité, pousse à chercher des « coupables » extérieurs aux événements, car elle est impuissante à repérer les effets à retardement lié à la complexification d’un système. Pourtant, dans la durée, les effets rétroagissent sur les causes par un mécanisme de feedback, et nos actes ont tendance à se renforcer …ou à se compenser (8). C’est la causalité « circulaire » (9). On peut d’ailleurs faire l’hypothèse que derrière tout paradoxe apparent se cache un effet régulateur implicite.

L’organisation apprenante va même plus loin, en considérant que chaque entité est porteuse du tout, comme une cellule ADN. L’organisation entière est présente en chaque équipe, en chaque personne, et inversement. Nos problèmes reflètent nos actes. Ou, selon la formule d’Edgar Morin, « l’entreprise produit l’homme qui produit l’entreprise ». C’est la causalité « récursive » (10).

Chacun de ces niveaux de causalité entraîne l’organisation plus loin dans une culture de coresponsabilité.

Il n’y a plus de boucs émissaires.

Troisième attitude apprenante :
être attentif aux interactions plutôt qu’aux éléments individuels

Elle découle de l’attitude précédente, et de l’apprentissage à reconnaître les causalités récursives.

Chaque service, chaque acteur, se voit comme une partie intégrante d’un tout, plutôt que comme un élément autonome. On devient attentif aux liens qui unissent entre elles les variables d’un problème, on recherche les combinaisons d’efforts plutôt que les talents personnels, on identifie les effets de levier, amplificateurs ou régulateurs.

Quatrième attitude apprenante :
entrer en partenariat avec ses collaborateurs


Dès lors que l’on accepte que les interactions sont plus déterminantes encore que les éléments individuels, qui par ailleurs sont tous porteurs de l’ADN du groupe, il devient logique de vouloir impliquer tous les acteurs dès la réflexion et l’élaboration stratégique. Il ne s’agit pas de démagogie ni de démocratie directe, mais de visions partagées, proposées pour être enrichies de l’apport de tous.

Plutôt que le top-down et le suivisme, la direction apprenante privilégiera la co-responsabilité. À la délégation, elle préférera la subsidiarité. Le dialogue à la discussion. Ici encore, on retrouve un cousinage avec la dimension participative de la qualité totale.

Cinquième attitude apprenante :
s’inscrire dans une perspective à long terme


Plus les variables sont nombreuses, plus les effets de nos actes sont éloignés dans le temps ou dans l’espace, et plus les évolutions sont lentes et progressives. C’est l’« effet retard » des boucles de rétroaction, qui peuvent conduire à terme à un effet diamétralement opposé à celui qui était recherché.

Puisque le long terme est imprévisible, on n’essayera pas en vain de le contrôler, mais bien de l’influencer, de le construire : « quel avenir voulons-nous créer ensemble ? ». Construire des visions partagées, porteuses de sens et de valeurs, et mobilisatrices sur le long terme, est d’autant plus important que le propre de tout système est de s’auto-réguler en fonction de ses finalités. Les finalités implicites d’un groupe (« hidden agendas » et autres « internal politics » bien connus des jeux de pouvoir en entreprise) constituent en eux-mêmes d’énormes facteurs de résistance au changement.

Mieux vaut encore construire le changement ensemble.

Enfin, c’est de l’écart entre cette vision, représentation d’un avenir désiré, et une analyse lucide de la réalité (la remise en question permanente) que naîtra une tension créatrice – beaucoup plus porteuse que la tension émotionnelle auxquelles les organisations non apprenantes nous ont habitués.

Une démarche en tache d’huile

Se reconfigurer en une « organisation apprenante », capable de rester performante dans un univers de complexité, d’imprévisibilité et de connaissances, ce ne serait donc qu’affaire d’attitudes ? Hélas, il ne suffit pas de les énoncer pour les vivre. Une culture, cela s’instille, se propage… et auto-génère de la résistance !

Une des clés pour une mise en oeuvre réussie est la congruence, la cohérence entre le principe et l’action : la démarche apprenante se mettra en place par l’application même des principes dont elle se réclame. Ainsi, à la différence des démarches traditionnelles de management, le processus ne sera ni « top-down », ni « bottom-up ». En application du principe de causalité récursive, il se focalisera sur l’équipe dirigeante, modèle réduit de l’organisation. À cette équipe de vivre l’expérience, jamais aboutie, de l’apprentissage. Visions partagées, consensus intégratif, autonomie au service du groupe, c’est toute une capacité d’alliance (11) qui se construira peu à peu.

En amont de ce travail transformatif de l’équipe dirigeante, c’est le leader lui-même qui devra accepter de se laisser transformer, d’entrer dans cette démarche d’apprentissage systémique. Si le défi est passionnant, il n’est toutefois pas pesant : il s’agit toujours d’apprendre ensemble, en interaction, les uns des autres. Le leader n’est pas seul. Mais ce n’est que dans la mesure où il pourra accepter cet apprentissage pour lui-même qu’il pourra l’accepter pour ses collaborateurs. Fameux défi d’humilité et d’intelligence…

Ce n’est qu’après un temps de maturation, lorsque l’équipe se sera réellement approprié la démarche apprenante et que chaque membre sera désormais porteur de l’ « ADN » du groupe, que le déploiement pourra se faire. Par dissémination. Selon la même logique récursive, un accompagnement à la démarche apprenante se fera …de manière apprenante : en attention aux interactions, en remise en question permanente, en partenariat, etc. Accompagnement individuel des membres de l’équipe, accompagnement collectif de l’équipe en tant que telle, afin de leur faciliter l’intégration cognitive et la maîtrise comportementale des 5 attitudes-clés. C’est un accompagnement léger, non interventionniste, mais inscrit dans la durée, afin de pouvoir dépister les « effets retards » de la démarche entreprise.

Concrètement

Dans quelles situations la démarche apprenante sera-t-elle adéquate ?

- lorsque les problématiques présentent de multiples facettes, plus complexes que compliquées

- lorsque les métiers de l’organisation sont pluri-disciplinaires, au risque du cloisonnement

- lorsque l’organisation rejoint ou quitte un plus grand groupe, un réseau

- lorsque les enjeux s’éloignent de simples questions de terrain (problèmes de production, déviations par rapport à une norme, etc) pour concerner des questions plus stratégiques, telles la formulation d’une vision long terme, l’adaptation à un environnement technologique ou concurrentiel, ou la bonne compréhension des enjeux et des objectifs définis

- lorsqu’il s’agit de problèmes largement immatériels, tels la communication, le partage de l’information, le marketing, etc

- lorsque la situation problématique comporte un certain degré d’incertitude, de flou

- et plus généralement, chaque fois que l’organisation manifestera de la résistance à une démarche d’amélioration ou un changement, se manifestant par des constats tels « malgré tous nos efforts, rien ne change », ou bien « cela avait si bien commencé, et pourtant cela commence à stagner », ou encore « cela ne marche que si l’on pousse, il n’y a pas de réelle appropriation…»

(1) Edgar Morin est philosophe, sociologue et chercheur émérite au CNRS. Il a fortement contribué à l’ouverture à la complexité, en y apportant le regard des sciences de la nature : physique, chimie, biologie, anthropologie, systémique. Sa Méthode (6 tomes) est à la pensée complexe ce que le Discours de Descartes est à la pensée analytique.

(2) Tout le monde connaît l’image fameuse employée par E. Lorenz, météorologue et l’un des théoriciens du chaos : « le battement d'ailes d'un papillon au Brésil peut-il provoquer une tornade au Texas ? ». Ce que l’on a appelé l’« effet papillon » renvoie ainsi au comportement imprévisible et « chaotique » apparaissant dans un système déterministe, en raison de sa sensibilité aux conditions initiales et à ses variations les plus légères. L’effet chaotique se manifeste après un temps caractéristique.

(3) Un système est compliqué lorsqu’il est composé d’un nombre fini de variables et que son évolution est prévisible (ex : une machine, un outil de production). Il peut être analysé de manière exhaustive si l’on y met le temps et les moyens. Il est complexe lorsque ses variables ne peuvent être totalement maîtrisées et que son évolution ne peut être entièrement prévisible (ex : un groupement humain).

(4) Lorsque les règles du jeu sont modifiées de manière radicale, c’est tout le jeu qui change. Ainsi, lorsque les prisonniers anglais, s’adaptant à leur environnement carcéral, ont décidé de jouer côte à côte, en tapant contre les murs avec une balle molle, ils n’ont plus joué au tennis … mais au squash.

(5) La systémique est une approche transdisciplinaire, née du croisement de la biologie, de la cybernétique, de la science de l’information, et de la théorie des systèmes. Elle ouvre une porte sur notre capacité à appréhender la « complexité dynamique », au sens de richesse des inter-connexions organisées en fonction d’une finalité, en interaction avec un environnement pertinent.

Sa transposition au management a été largement stimulée par Peter Senge, auteur du best-seller « the 5th discipline ».

(6) Ainsi, le schéma mental classique associe une institution hospitalière à un lieu de guérison des maladies et des souffrances.
En revisitant cette croyance limitante, on pourra explorer de nouvelles opportunités, liées par exemple à un lieu de stimulation de la qualité de vie : diététique, hygiène, relaxation, etc. dans une analyse de problème, dépasser la causalité linéaire être attentif aux interactions plutôt qu’aux éléments individuels opter pour une remise en question « permanente » entrer en partenariat avec ses collaborateurs s’inscrire dans une perspective de long terme

(7) logique mécanique : A est la cause de B

(8) L’homéostasie désigne la tendance d’un système vivant à s’auto-réguler pour maintenir ses conditions de survie dans un environnement changeant. Par exemple l’auto-régulation de la température corporelle, ou la résistance au changement.

(9) logique systémique : A est la cause de B qui a son tour est la cause de A. Des « boucles de rétroaction » se manifestent.

(10) logique holomorphique : la partie et le tout sont à la fois cause et effet l’un de l’autre. Un hologramme est une image physique dont chacun des points contient presque toute l’information de l’ensemble qu’il représente.

(11) Au sens d’un engagement dans la vision partagée suffisamment fort pour maintenir la relation en dépit des inévitables tensions et frustrations

Françoise Bacq
SHERPA International
www.sherpa-international.be
30 Août 2005

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