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Sous-traitance logistique : Ce qui marche et ce qui marche… moins bien

Nos clients producteurs et distributeurs nous demandent souvent de les aider dans leurs projets d'outsourcing logistique. Ceci nous a permis de comparer différentes approches, et leurs résultats. Parcourons en l'essentiel.

Les écueils ?

Développer une "long-list" reprenant les meilleurs candidats n'est pas facile. L'on est tenté de ratisser large pour être sûr d'inclure les meilleurs prestataires. Mais ceux-ci sont très pris, et ne sont pas toujours intéressés par la longue étude d'une offre quand la concurrence est nombreuse. Comment s'assurer qu'ils répondent, et le fassent de façon utile ?

Après une sérieuse sélection, nous en arrivons à des négociations concrètes avec les candidats de notre "short-list". L'on ne dispose souvent pour toute base de discussion que des factures du prestataire précédent, ou d'estimations peu fiables de quelques paramètres.

Quelques mois après le début de la collaboration, l'entreprise est souvent mécontente du service offert par le nouveau sous-traitant. Et celui-ci est peu satisfait de la rentabilité de ce nouveau contrat. En moyenne, plus de la moitié des partenaires sont déçus, et un bon tiers des contrats n'arrivent pas à terme.

Ce qui entraîne toutes sortes de conséquences peu agréables telles qu'interruptions de service, indemnités de ruptures, nouvel appel d'offres, non-respect du budget, et j'en passe et des meilleures. Les reproches et les justifications circulent gaîment entre les acheteurs, les commerciaux, les financiers et la logistique.

Une meilleure approche ?

La cause de tous ces malheurs est essentiellement une mauvaise connaissance de ce qui est sous-traité tant par l'entreprise que par les prestataires. Ce qui rend impossible toute cohérence entre performances, ressources, processus, et économie.

Les acheteurs, commerciaux ou logisticiens ne disposent pas souvent d'une vue claire et fiable des performances souhaitées, des processus concernés, des coûts de base et des facteurs de coûts. Et ils ont du mal à développer cette information en commun.

Les prestataires, quant à eux, connaissent rarement bien leurs processus et leurs facteurs de coûts. Par conséquent, ils n'osent pas assez remettre en question l'appel d'offre, dans ses niveaux de performance ou ses processus. On rapproche vaguement un tarif préétabli et un appel d'offre lourd de juridisme et pauvre en analyse fonctionnelle. Et on parle beaucoup du prix !

Avant tout, il est bon pour l'entreprise de pouvoir se donner le temps et l'information nécessaire pour valider les bases de l'appel d'offres. Celui-ci est-il cohérent avec les autres options stratégiques de l'entreprise ? Sait-on vraiment ce que tous les concernés veulent et dans quel ensemble l'intégrer ? De nombreux contrats sont déjà dépassés avant même de sortir leurs effets !

Avant de contacter le marché, il est bon aussi d'avoir pu modéliser et optimiser les activités à sous-traiter. Ceci est essentiel, permettant de mieux connaître, de mieux communiquer et, par là-même, de mieux sous-traiter.

Modéliser une activité en ses processus et ses coûts est à la portée de tous :

Il est déjà possible de modéliser fort efficacement la plupart des processus dans un simple PowerPoint pour les aspects fonctionnels, et en Excel pour les aspects quantitatifs. Pour des systèmes logistiques plus complexes, il sera utile d'utiliser des logiciels de modélisation et de simulation plus spécifiques, qu'il s'agisse de

- simulation dynamique (entités, attributs, états des entités, temps accéléré…)
- simulation de distribution à plusieurs niveaux (volumes, coûts, distances, temps, niveaux…)
- analyse activity based costing (activités, volumes, facteurs de coûts, attributs, performances non-financières…)

Ceci offre aux candidats prestataires un modèle simple, couvrant plusieurs dimensions telles qu'entrées, sorties, volumes totaux, nombre de palettes complètes, homogènes ou hétérogènes, nombre d'envois, etc. Ces différentes dimensions permettent aux candidats de donner facilement et rapidement une première réponse grossière mais fiable. Ce qui permet à l'entreprise à la fois de susciter plus de réponses parmi les meilleurs, et de mieux définir sa short list.

Il est ensuite intéressant d'étudier avec les candidats sous-traitants le modèle, les simulations, les facteurs de coûts, les ressources nécessaires et les performances requises. Il y a beaucoup plus d'argent à économiser là que dans la classique négociation de prix. Tout en garantissant la rentabilité, et donc la permanence, du contrat. Cette base est également plus propice à l'intérêt de chacun que la simple offre "cost plus" en livre ouvert.

Seuls les meilleurs prestataires disposent déjà d'un modèle utile de leurs activités, et peuvent participer efficacement à ce genre d'exercice. Nous constatons souvent une connaissance trop grossière de leurs coûts et facteurs de coûts pour pouvoir servir de base à la moindre optimisation des performances et processus. Le simple fait que nous recevions souvent des offres variant du simple au… triple montre à suffisance cette méconnaissance.

Les prix sont souvent offerts sur base d'un ou deux paramètres, ne garantissant ni la compétitivité de leur offre ni la rentabilité du contrat. A plus forte raison si ses paramètres évoluent. Ce qui empêche tant de réduire les coûts pour chacun que de garantir la qualité et la pérennité des prestations.

La modélisation est d'un grand secours pour toute sélection de partenaire, pour le calcul de toute offre, ou, de manière plus générale, pour l'évaluation de toute décision importante. Elle bénéficie en plus d'une synergie importante avec la gestion de la qualité.

En suscitant cette modélisation et cette "mise en cohérence", l'acheteur peut à la fois étendre son rôle vers l'amont et s'assurer de meilleures bases de négociation avec les prestataires logistiques. Quant à ces derniers, ils en retireront un atout concurrentiel très puissant tout en s'assurant une meilleure rentabilité.

Jean-Marie SOHIER,
Administrateur de l'ABCAL

Article reproduit dans le NEWSLETTER ABCAL n°03 de 2001

 

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