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6ème JCAL - 2005- Créativité et Novation

…une question que certaines mauvaises langues pouvaient se poser avant la JCAL du 17 mars dernier …Acheteurs et logisticiens sont-ils frileux ?



"Si j’ai vu plus loin que les autres, c’est parce que je me suis placé sur les épaules de géants"
a dit judicieusement Isaac Newton….

J’en devine parmi vous qui se demandent quel est le rapport entre Isaac Newton et la JCAL … C’est qu’ils n’étaient pas présents ce jour-là !!

Cette citation représentait le côté ludique de la journée puisqu’un concours était organisé en vue de la reconstituer avec la collaboration des sponsors – merci à eux pour ça et …. pour leur sponsoring bien sûr ! - sous la houlette de notre maître de cérémonie, Michel Giannini.

Non seulement les absents ont "raté" l’occasion de gagner un séjour aux thermes de Spa mais, plus sérieusement et professionnellement (car c’est quand même pour ça qu’on était là) l’opportunité de glaner des informations et de récolter des conseils de "pros" en termes de créativité et novation dans les achats, thème de la journée d’ailleurs.

Elda Simonaska a réchauffé l’atmosphère en début de séance et a réveillé les participants, encore un peu engourdis, avec son franc-parler et ses statistiques assez affolantes … Jugez-en vous-mêmes: 100% des personnes interrogées lors de son enquête auprès des entreprises ont répondu que les CEO’s ne se soucient guère des innovations qui pourraient provenir des acheteurs …. Selon elle, quasi aucun acheteur n’obtient un rôle dans un processus d’innovation, chasse gardée des R&D …. Et pourquoi donc ?
Oublie-t-on le rôle ô combien fondamental de la veille technologique et commerciale, job de l’acheteur, dans l’orientation stratégique de l’entreprise ? Tant en termes de "disruptive innovation" (une rupture totale avec le passé) que de "sustaining innovation" (des petites améliorations permanentes), l’acheteur est et doit s’imposer comme un moteur.

Restons chez les "filles" … Sophie Rasson, responsable marketing chez Spadel, a posé une question titillant bien des participants: le choix d’une nouvelle agence de pub est-il un achat comme les autres ? Non pour elle car c’est trop spécifique. Il faut se démêler les pinceaux face à une terminologie légèrement obscure comme "pitch", "USP", etc. Après qu’elle ait expliqué le processus suivi pour choisir une nouvelle agence pour Spa Reine, marque qui vieillissait mal, certains acheteurs présents ont été offusqués de se voir dénier tout rôle dans ce processus d’achat. En effet, après avoir défini la promesse de Spa Reine – l’eau pure, avec moins de minéraux que les autres– il s’est agi d’établir une shortlist de 4 fournisseurs potentiels, avec l’aide de l’agence … Shortlist, auquel on a demandé comment ils justifiaient la promesse aux yeux des consommateurs et quel était le fil rouge de leur campagne. En définitive, c’est Duval Guillaume qui, du fait de sa promesse "l’eau qui purifie" - un bénéfice consommateur plutôt qu’un avantage produit – et son inventivité, a reçu mission de mener à bien la campagne. Démarche relativement "classique" de recherche de fournisseurs …..

Sophie Bertholet a démontré qu’une agence d’interim – Randstad en l’occurrence – a dû changer de positionnement après qu’elle a été confrontée au changement d’interlocuteurs. Auparavant, elle avait affaire à des DRH; maintenant à des acheteurs, selon elle, plus orientés "prix" …. à tout prix. La relation s’effectue à présent entre deux mondes différents. L’acheteur considère l’agence d’interim comme un fournisseur/vendeur et non, comme c’était le cas jadis, comme un consultant en travail temporaire. S. Bertholet dit ressentir beaucoup plus une relation de force entre les deux parties. Que ceux d’entre vous qui sont confrontés à ce type d’achat jugent son appréciation de la chose !

Passons aux hommes ….

Solving a étudié les nouveaux modèles de fonctionnement des achats grâce à une compilation de 127 études réalisées principalement au Japon, en Europe et aux Etats-Unis. Plus de 8000 entreprises ont été interrogées, de toutes tailles et de tous secteurs. Conclusion significative : hors secteurs automobile et high tech, l’innovation est peu prioritaire pour les CEO’s (tiens, c’est ce qu’avait déjà souligné E. Simonaska ….). Quelques chiffres : 67 % des CEO’s placent l’innovation produit au cœur de leur stratégie mais seuls 28 % d’entre eux considèrent que l’innovation par les achats fait partie de leurs premières priorités. Un quart de ces derniers s’estiment satisfaits des ROI réalisés en ce domaine. Il y a encore du boulot !!

Une nouvelle manière de travailler orientée vers l’innovation a bien sûr une influence sur la manière de négocier avec ses fournisseurs. Il s’agit plus d’un travail collaboratif en vue d’acheter de meilleures innovations et pour cela partager production et R&D et, par conséquent, investir dans un partenariat à long terme. Ceci a également une influence sur l’organisation en elle-même en ce sens qu’il faut créer plutôt des "équipes-projet" ou des "comités d’innovation" qui incluent des acheteurs.

Serge Duquenne, lui, a montré que le Gros Bon Sens – tiens, ceux qui sont venus aux JCAL précédentes ont déjà entendu ça, merci Michèle Detaille - a permis à Total Petrochemicals d’améliorer la gestion des stocks et d’aboutir à des résultats inattendus…. Remarquez que, dans la mission même de Total, on parle d’innovation [Total est un groupe énergétique international dont la mission est de satisfaire durablement,par l’innovation et l’action, les besoins des hommes en énergie] … Alors, aux supply chain managers de s’accrocher ! Un autre regard posé sur les stocks, plus commercial que focalisé uniquement sur les caractéristiques produit, a amené à créer une nouvelle structure plus dynamique et plus performante. Une bonne leçon !, tout en gardant à l’esprit que "rentrer en guerre, c’est aussi savoir comment en sortir", dicton que feraient bien de méditer certains dirigeants du monde.

Jean-Roger De Bandt et Michel Jacob (photo ci-contre), consultants chez Roland Berger Strategy, ont sciemment choisi de traiter d’un sujet "touchy": la dématérialisation du processus "procure-to-pay". En fait, si on les écoute, rien ne se fait dans les achats. Ils expliquent en effet qu’il existe peu de consolidation inter-sites mais relativement beaucoup de "maverick buying", peu de management efficace de l’information mais beaucoup de processus peu automatisés. Etes-vous d’accord avec leur point de vue ? Ils préconisent, dans l’objectif de réduire les coûts d’achat, de réaliser des négociations groupées, de réduire le nombre de fournisseurs, de faire gérer les stocks par les fournisseurs, etc…. choses que vous maîtrisez tous bien sûr !

En réalité, on sent bien qu’ils tentent d’orienter leurs interlocuteurs vers des solutions électroniques: e-catalogues et e-purchase cards. Ca vous fait bondir ? Vous avez peut-être raison car ils avouent quand même que, vu la complexité du processus d’achat et de la mise en place de l’infrastructure électronique, il faut oser se lancer car ils estiment le temps d’implémentation (quel horrible mot) à 18 voire 36 mois ….

Eltra s’est lancée il y a peu dans l’intégration d’un software pour optimiser le service, l’ISSO 2004 (cas d’ailleurs présenté aux Supply Chain Awards). Objectifs visés: augmenter le taux de service ainsi que le taux de rotation du stock, faire en sorte d’accroître l’utilisation de l’EDI et de diminuer le délai de livraison, réduire les coûts de personnel et des transports. Beau programme, valable pour beaucoup d’entre vous, sans doute. Et ça a marché !! Grâce à de multiples …. innovations comme munir tous les vendeurs d’un PDA, envoyer les commandes via GPRS, e-shopping, j’en passe et des meilleures….

Ouf, l’auditoire a été tenu en haleine toute la journée et est reparti un peu groggy après l’énoncé de ces multiples pistes de changement mais gonflé à bloc pour mener à bien dans son entreprise le challenge de l’innovation et de la créativité.

A vos starting blocks pour venir assister à la JCAL 2006 dont le thème sera …. Suspense, le secret est bien gardé !

Joëlle DANEELS-DEBAUCHE
Professeur EPHEC
Administrateur ABCAL

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